论信息系统的范围管理
摘要
2013年10月，我参加了佛山市某区环保局的数字环保系统的开发工作，担任项目经理一职。此项目是该环保局数字化办公的新需求，使用该系统，环保局动作人员可以进行环保行政审批、行政处罚、排污收费、环保工程验收等多项环保业务，所有的流程全部在信息系统上实现。真正实现环保业务的无纸化流转，为提升环保局的办公效率，提高环保保护管理效能提供了基本保障。由于有了有效的范围管理，本项目实施过程较为顺利，并最终在2014年6月通过了用户的竣工验收，得到了用户的好评。本文以该项目为案例，讨论信息项目管理中范围问题，通过范围规划、范围定义、创建工作分解、范围确认和范围控制的各个环节的有效管理，制定了其实可行的范围确认流程和变更控制流程，确保项目如期按质完成。
正文
项目概况：
随着人们对生活水平的提高，人们对自身的生活环境要求也越来越高，国家对各地区的环境管理和污染治理也越来越重视，各地环保职能部门的任务越来越重，责任越来越大，仅依靠传统的人工纸质模式或者智能化程度低下的信息系统办理业务明显已经不能胜任日益增加的环保任务。在这样的大环境下，佛山市某区环保局委托我公司为其开发一套数字化环保综合应用管理平台。通过该平台实现建设项目环保审批、排污许可证发放、排污收费、环境信访、环境统计、污染源普查、企业环保资质备案、建设项目环保验收等现有环保业务流程数字管理，以及对各类业务数据进行系统有序的归档，部分环保业务数据可以自动按时上报到上级环保部门或者其他政府职能部门。
由于此项目涉及的功能模块较多，项目实施有一定难度。因此作为项目经理我认为应该做好项目范围管理，才能满足项目各方干系人对项目成功的渴求，从而带领整个项目团队走向成功。项目最终经过6个月的实施，花费 360万元，终于在用户要求的时间内完成项目实施工作，在用户验收会上得到用户方和公司领导的一致好评。下面分别从范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等方面对项目范围管理过程和相关问题加以简要论述。
编制范围计划：
由于该项目较为复杂，最终用户繁多的特点，为了使项目顺利实施，我认为清晰分析项目的具体范围和具体工作内容至关重要，同时也为提高项目成本、时间和资源估算的准确打好基础。前期我通过对环保局各科室需求调研，对项目的背景有了初步的了解。为了能全面识别干系人期望，我进行了需求的开发，充分识别用户提出需求，并在一定的基础上平衡干系人期望，为了实现项目目标并记录干系人需求，我们邀请了主要的职能干系人一起参加会议，对产品的需求集中讨论和定义，在此基础上结合项目章程和项目范围管理的理论我制定了项目范围计划，它规定了如何对项目的范围进行定义、确认、以及如何制定工作分解的过程。
范围定义:
项目范围管理包括项目的最终产品或服务以及实现这些产品或服务所需的各项具体工作。范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为，为了达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，详细清晰的分工界面和责任，不但有利于项目实施中的变更管理和对推进项目的发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认，更加能防止“需求蔓延”导致信息系统建设失败。在对项目进行需求分析之后，用户要求界面友好、操作简便的、同时要求对全区环境质量有可视性的特点，我们同环保局项目负责人、系统应用管理人员、客户和业务代表协商一致并结合项目章程，制定了初步的范围说明书和总体技术解决方案，据此在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，清晰了项目的主要目标，从而项目团队能制定更详细的范围和需求计划，这对指导团队在项目实施期间的工作具有重大意义，同时也为项目团队提供一个范围基线或边界。
创建工作分解：
创建工作分解是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。根据项目的特点，我同团队成员进行充分讨论之后确定以项目生命周期作为第一层。即需求分析、系统设计、编码、测试、验收和项目管理作为第一层，将各个子系统/子模块作为分解结构的第二层，制定出表格型的工作分解结构图。
范围确认：
项目范围管理是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成那些具体工作，确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。项目范围确认项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交互物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确满意地完成。由于项目的范围确认贯穿于项目的始终，从WBS的确认到项目验收时的检验，为了保证做好各个阶段范围确认的工作，我在项目实施中，在完成计划中各重点里程碑之后，与项目干系人共同完成里程碑的检查与评审，目的是防止范围需求的偏差、遗漏，已达到在项目范围内干系人对阶段工作完成情况的正式验收。
例如在早期我们同客户确认了以下重要里程碑：概要设计、数据库设计、界面原型、接口设计、详细设计、B/S 部分编码、集成测试设计、集成测试、系统部署、系统上线、系统调整，在以上每个重点里程碑完成之后，我邀请了相关干系人，共同参加项目评审大会，我们通过项目评审发现偏差并及时记录，之后对评审问题给予跟踪解决，同时我们将最终的评审结果和偏差解决方案，以评审报告的形式上报到公司高层负责人及客户方的项目经理，并签字确认，最后将评审结果发给其他与会人员，使阶段的范围确认留下正式的书面记录。
范围控制：
范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。对项目管理者来说如果范围控制不好，直接关系到项目需求的蔓延，有可能造成项目成本的提高，进度的延迟，甚至影响到项目的质量。例如项目早期需求分析过程中，我们进行需求调研之后，发现用户并没有严格定义现在系统的部分功能，造成项目在项目初期项目范围没有明确界定，为了防止范围蔓延而影响项目的进度。我在项目初期制定了变更控制流程，在需求调研基本结束开展后续工作后，所有需要进行的变更，都要严格提交变更申请单，由我和其他相关干系人组成的变更控制委员会分析对现有进度和其他因素的影响，审核是否进行变更，确定后进入项目内部使用的变更信息库，作为后续修改、跟踪、查询的依据。
总结：
经过8个月的努力，数字环保系统终于在2014年6月完成推广培训应用，系统全面上线启用和验收，并获得用户的高度评价。总结整个项目的实施过程中，仍然存在一些不足的地方，主要有以下两点：
一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到。
二是团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力，在沟通管理方面还存在一些缺陷等。
三是在项目范围管理计划是还应该安排更多的预留资源，以应对项目范围变更方面风险。
整个过程实施完毕，除了为公司更新组织过程资产外，作为项目经理的也是收获良多，反思教训，累积经验，本人日后在信息系统项目管理的工作上必定更加努力。
